Семен Яковлев, партнер McKinsey, руководитель банковской практики в СНГ Российский банковский сектор столкнулся с серьезными трудностями. Резко выросла стоимость кредитов, которые прежде обеспечивали основную часть прибыли, а из-за роста рисков возникают проблемы с ликвидностью и доступом к капиталу. Многие из этих факторов не зависят от банков и спрогнозировать их непросто. Но у руководителей финансовых организаций есть эффективный рычаг, позволяющий с оптимизмом смотреть в будущее. Речь идет об управлении операционными и капитальными расходами.

Отношение расходов к доходам у российских банков традиционно находилось на приемлемом уровне. В 2009-2014 гг. у десяти крупнейших российских банков оно составляло 51%, почти как у ведущих универсальных банков Европы (60-65%). Но по отношению расходов к активам отечественные финансовые учреждения существенно уступают европейским — 3% против 1% у десяти крупнейших банков России и Европы соответственно.

С 2007 г. почти все крупные банки мира начали сокращать расходы, но достичь поставленных целей сумели лишь 10% учреждений. А у 100 крупнейших российских банков операционные расходы в последние пять лет росли, в среднем на 17% в год. Аналогичными темпами росли активы, т. е. увеличение портфелей активов не сопровождалось повышением эффективности.

Доля сотрудников, занимающихся продажами, не превышает 30-40% от общего персонала банков. При этом во многих из них сотрудники продающих подразделений проводят в прямом контакте с клиентами не более 30% рабочего времени. Значительная часть розничных сетей не приносит прибыли, а в корпоративном сегменте целый ряд клиентов остаются убыточными.

Очевидно, что подход к работе с затратами нужно менять. Структурное сокращение расходов стало насущной необходимостью, возможность же радикального снижения затрат теперь определяется развитием технологий и быстро меняющимися предпочтениями клиентов. По данным компании Finalta, сегодня в России в среднем около 60% переводов и порядка трети всех платежей совершаются в интернете. В среднем около 20% продаж розничных банковских продуктов осуществляются вне отделений, а если суммировать показатели лучших банков, то оказывается, что так может проходить до 80% продаж. Благодаря переносу продаж и обслуживания в цифровые каналы существенно снижается стоимость клиентских операций.

Пытаясь снизить расходы, банки обычно ограничиваются однократным сокращением бюджета, но не проводят структурных преобразований и не внедряют культуру бережливого управления. В результате операционные расходы обычно сокращаются «волнами» — на 5-10%, а в следующем году вырастают снова.

Ведущие мировые банки вырабатывают навыки и создают организационную инфраструктуру для системного сокращения расходов. Наряду с культурой управления рисками и другими методами они внедряют принципы бережливой операционной деятельности.

Здесь важно отметить три аспекта. Во-первых, сокращение расходов теперь является неотъемлемой частью деятельности линейных руководителей и в каждом подразделении выделяются квалифицированные сотрудники, ответственные за постоянное повышение производительности. Во-вторых, для эффективного сокращения расходов банки предпринимают не только тактические меры, но и структурные преобразования базы затрат, а также изменяют корпоративную культуру. В-третьих, управление затратами и повышение эффективности становятся частью повседневной работы руководителей банков, которые активно взаимодействуют с сотрудниками и подают им личный пример.

Выбор статей затрат, которые можно сократить, во многом зависит от исходных условий и особенностей бизнеса конкретного банка. Централизация, внедрение принципов бережливой деятельности, сокращение расходов на закупки — все это известные и распространенные методы повышения эффективности. Однако в кризисных условиях могут потребоваться иные решения, а именно: переход от фиксированных ставок оплаты труда к переменным, уменьшение неденежных видов вознаграждения, пересмотр капитальных проектов и т. д.

Развитие технологий и меняющиеся предпочтения клиентов создают дополнительные возможности сокращения расходов:

— перевод сервисных операций и транзакций клиентов в цифровые каналы;

— развитие цифровой платформы продаж и изменение роли отделений;

— сквозная оптимизация и автоматизация процессов;

— повышение производительности поставщиков (например, внедрение принципов быстрой разработки программного обеспечения в сфере информационных технологий).

Примеров подобных комплексных программ не так много, но они позволяют достигать более убедительных, а главное, стабильных результатов.

Так, один скандинавский банк успешно перенес клиентские операции в цифровые каналы, сократив количество операционистов в отделениях на 70%. Другой европейский банк реализует системную программу автоматизации сквозных процессов и точек взаимодействия с клиентами, стремясь создать масштабируемый прототип «процесса будущего» всего за 16 недель.

Еще один банк Старого Света выделил операционное подразделение и ИТ-службу в крупную сервисную компанию, которая не только предоставляет услуги банковским подразделениям, но и создает партнерства с основными поставщиками в целях сокращения затрат и повышения уровня сервиса. Банк разработал прозрачную модель стоимости операций и продуктов и предоставил сервисной компании возможность реинвестировать часть сэкономленных средств в новые проекты по повышению эффективности.

Кто-то скажет, что практическая реализация подобных программ в России — дело далекого будущего. Однако десять лет назад тоже было трудно представить, что более половины платежей и 20% продаж банковских продуктов будут осуществляться вне отделений. Очевидно, будущее намного ближе, чем кажется.

Источник:
Ведомости