член правления, руководитель блока «Розничный бизнес» банка Алексей Коровин — Алексей Александрович, год назад вы назначены руководителем блока «Розничный бизнес» в Альфа-Банке. Что пришлось менять: команду, стратегию, структуру?

— Команда в банке очень сильная. Я укрупнил сферу ответственности коллег, цель была — повысить ответственность руководителей внутри розницы. У меня теперь меньше прямых подчиненных, но сфера их полномочий серьезно расширилась. Также мы привлекли несколько человек, в том числе во вновь сформированную дирекцию по клиентским впечатлениям.
Приоритетом прошлого года было развитие кредитования,
и мы росли гораздо быстрее рынка. Сейчас подводим итоги по розничному кредитному портфелю, но уже очевидно, что он вырос более чем на 55%, при том что рынок вырос на 39–40%,
а наша доля рынка в кредитовании физических лиц (без ипотеки) составила в декабре 2,28%. В этом серьезная заслуга команды. Кроме того, у банка появилась новая стратегическая инициатива: развитие карточного бизнеса. Сейчас банк на седьмой позиции рейтинга по этому показателю, с долей рынка 4,57%, которая выросла за год почти на процент.

— Каковы приоритеты будущего года?

— Их пять. Из них, безусловно, главный приоритет — наши клиенты. Мы рассматриваем бизнес через призму потребностей каждого клиентского сегмента — изучаем их, составляем портрет каждого сегмента. Через понимание клиентов будем строить каналы коммуникации и продуктовую линейку. В первую очередь, важны быстрота и качество обслуживания, выгодные условия и кредитования, и обслуживания. Мы идем не от продукта, который надо продать всем сегментам, а от пожелания к банку конкретного Петра Ивановича из города Челябинска.

Если клиенту удобно пользоваться платежными терминалами, банк должен не перекрыть ему эту возможность, а дать взамен что-то еще более удобное

В 2012 году мы запустили несколько новых продуктов, которые соответствовали потребностям клиентов, в том числе предложили кредитную карту со стодневным льготным периодом и кредитную карту «Aeroflot — MasterCard — Альфа-Банк» с бесплатным первым годом обслуживания. Кредитование и в новом году будет развиваться довольно быстро, по нашим оценкам на 30–32%, но мы хотим расти быстрее рынка — на 35–40% в сегментах, которые для нас наиболее значимы. Мы ставим цель увеличить долю карт Альфа-Банка до 5% рынка.
Третий приоритет — расширить сеть отделений. В прошлом году мы запустили интересный пилот — Центры по обслуживанию клиентов потребительского кредитования, куда клиенты приходят погасить кредит или приобрести вторичный продукт — кредитную карту или кредит наличными. Кроме этого, мы открыли 100 микроофисов в торговых центрах (там заняты два сотрудника банка), а также 35 отделений классического формата. Всего у нас сейчас порядка 225 офисов классического формата по стране, из них в Москве — 50, и в этом году мы планируем открыть в столице еще 12–15.
Следующий приоритет: мы ставим во главу угла технологическое лидерство сегмента электронного бизнеса. Мы добиваемся того, чтобы максимальное число клиентов пользовались интернет- и мобильным банком, хотим прийти к каждому нашему клиенту с мобильным приложением. Мобильный телефон или планшет всегда находятся с человеком, и мы создаем услуги, удобные для клиентов, которыми, в том числе, приятно пользоваться.
Ну и, конечно, в числе приоритетов — работа с нашими сотрудниками.

Мы не навязываем каналы коммуникации

— Альфа-Банк известен как один из самых высокотехнологичных. Насколько вы, как руководитель розничного направления, определяете, какие каналы обслуживания нужно развивать и как? Верно ли, что сейчас вы сосредоточились «на телефоне»?

— Мнение банка здесь менее значимо, чем мнение наших клиентов, мы не навязываем тот или иной канал коммуникации. На сегодня самое оперативное средство взаимодействия клиента с банком — телефон. Сейчас Wi-Fi доступен во многих точках. Я сам все свои счета оплачиваю с мобильного телефона, сидя за завтраком. Мы хотим быть там, где наш клиент. Если клиенту удобно в телефоне — мы там, если он пишет нам в Facebook, мы ему ответим там же. В этой социальной сети у нас активная площадка поддержки, как и в Twitter, и «ВКонтакте».
В прошлом году мы запустили бесплатную версию мобильного банка — «Альфа-Мобайл-Лайт» для клиентов, которым нужно получить какую-либо информацию, например, о состоянии счета. Наш мобильный банк позволяет пользователям увидеть на карте ближайшие к их местоположению отделения и банкоматы и оценить расстояние до них, степень загруженности, а также найти точки погашения кредитов и магазины, где можно получить скидки по банковским картам. Легкая версия бесплатна, ее скачивают десятки тысяч клиентов. Но если нужно что-то более продвинутое: оплатить услуги ЖКХ или пополнить мобильный телефон, клиенту предлагается подключить мобильный банк «Альфа-Мобайл», который стоит всего 59 рублей в месяц. Не глобальная сумма, но эта услуга серьезно облегчает жизнь.

— Внедрение высокотехнологичных новшеств — дорогостоящее удовольствие. Платные услуги пользуются спросом, окупаются?

— Количество россиян, которые пользуются услугами мобильного банка, превышает, по нашим оценкам, миллион человек. Это, может быть, не так много, но, как показывает опыт западных стран, показатель растет по экспоненте. Наша доля рынка в этом сегменте составляет около 20% за счет того, что мы внедрили наше приложение в 2005 году, когда никто этого не делал, причем не только в России. Голландские банки этим занялись в 2008 году, американские — в 2009–2010 годах. Но там темпы роста быстрее, поскольку выше процент проникновения смартфонов. У нас два драйвера: проникновение смартфонов (сейчас — около 20%, с тенденцией к росту) и мобильного интернета, он выше, чем обычного широкополосного. Потенциально клиентская база может скачкообразно развиваться, исходя из этих двух параметров.

Многие решения подсказывают клиенты

— Кого вы считаете основными конкурентами в борьбе за этих клиентов?

— У Сбербанка есть мобильный банк, у Ситибанка. Промсвязьбанк запустил недавно свой сервис. Мы, безусловно, рассматриваем все мобильные приложения, в том числе небанковских организаций, таких как Qiwi, как потенциальных конкурентов. Многие решения нам подсказывают сами клиенты.

Функция переводов Bump появилась потому, что банки стали очень скучными и прагматичными, а мы хотим наших клиентов радовать

— Раз уж заговорили о «терминальщиках»: есть точка зрения, что платежи из этой сферы пора законодательно выводить в более прозрачный банковский сектор. Эффективен ли такой инструмент, как лоббирование?

— Сейчас более 90% всех расчетов проводится не по картам. Безусловно, должны появляться законы, которые регламентировали бы, по крайней мере, оплату крупных сумм через карточки безналичным переводом. Это позволит уменьшить ту огромную массу наличных, которая находится на руках. Так постепенно сократится и серая зона.
Мне кажется, что банки скорее видят свою задачу в популяризации таких механизмов, как перевод средств с карты на карту, с карты на счет и так далее. Мы исходим из того, что если клиенту удобно пользоваться платежными терминалами, банк должен не перекрыть ему эту возможность, а дать взамен что-то еще более удобное.

— Активно развивается сегмент p2p-платежей, например, у вас в мобильном банке есть функция переводов Bump, для чего?

— Сегмент p2p-платежей, то есть переводов между частными лицами, действительно активно развивается. Пошли два сотрудника пообедать вскладчину, один расплатился наличными, другой ему тут же перевел долг. Функция переводов Bump появилась потому, что банки стали очень скучными и прагматичными, а мы хотим наших клиентов радовать. По той же причине ввели услугу индивидуального дизайна карт, например, с фотографией семьи или любимой кошки.
Мы сейчас реализуем возможность переводов в соцсетях: привязываешь карточку к своему имени и можешь получать и отправлять деньги.

Продавать в соцсетях не умеет никто

— Насколько это безопасно?

— Все регулируется личной системой лимитов. Вдобавок, каждому переводу сопутствует СМС-сообщение. Как минимум, при совершении переводов нужно ввести одноразовый код. С моей точки зрения, достаточно безопасно.

— Говорят, у вас усложненная система паролей.

— Мы стремимся найти баланс между безопасностью и удобством. Можно сделать очень удобно, но небезопасно, либо наоборот, но слишком сложно. Мы экспериментируем. Например, для входа в интернет-банк «Альфа-Клик» был восьмизначный пароль, а сейчас — 6 символов. Были буквы, сейчас только цифры: это удобнее, поскольку клиенту раньше приходилось переходить на латиницу и обратно.
А, например, оплатить сотовый телефон по последнему оплаченному номеру можно, не вводя пароль. Система паролей устроена так, что мошенник не сможет войти в ваш интернет-банк, даже если он украдет ваш пароль, — одноразовый код придет на ваш мобильный телефон.
Далее, раз в несколько месяцев я получаю напоминание, что пора менять пароль. Старые пароли использовать нельзя, система мне пишет: «слишком часто используемая комбинация».

— Развиваете ли вы мобильный эквайринг с помощью кард-ридеров?

— В Америке есть Square, и это очень успешный продукт. Недавно мы запустили, совместно с «Билайн Бизнес», Visa и Pay-me, инновационное решение в области мобильной коммерции для приема платежей по банковским картам — мобильный терминал оплаты Pay-me. Это считывающее устройство, присоединяемое через разъем к смартфону или планшетному компьютеру. Оно позволяет любому торгово-сервисному предприятию принимать безналичные платежи от клиентов-держателей банковских карт в любом месте и в любое время. Владельцы малого бизнеса оснащают устройством курьеров, например, доставщиков пиццы или суши. Информация в смартфоне зашифрована, что гарантирует удобство и безопасность расчетов.

— Вы упомянули о работе с клиентами в соцсетях. Это имеет финансовый смысл или тоже завлекушки-веселушки, причем довольно затратные?

— «Социальная» коммуникация с клиентом, в любом случае, имеет финансовый смысл, ведь она работает и на удержание действующих клиентов, и на увеличение их активности в потреблении продуктов и услуг банка, и на привлечение новых клиентов. Альфа-Банк не вкладывал в соцсети каких-то больших денег. На сегодняшний день официальные площадки Альфа-Банка в соцсетях — это качественный и удобный для наших клиентов информационный канал, в рамках которого мы можем регулировать вовлеченность пользователей в новости банка. С другой стороны, это уже и полноценный канал обратной связи — параллельно работе, например, колл-центра. Нередки случаи, когда пользователь «приходит» на площадку банка за советом: какая карта выгоднее, для чего нужны пакеты услуг и т.д., а потом возвращается уже в статусе клиента. Или получает необходимое решение проблемы, после чего становится настоящим «адвокатом бренда».

Продавать в полном смысле в соцсетях пока никто не умеет

Другой вопрос, что пока не существует адекватных методов измерения бизнес-эффективности работы в социальных сетях. Также не всегда очевидны возможности ее прямой монетизации. Впрочем, мы нашли для себя решение — это бизнес-приложения. Сегодня нами, например, в «Одноклассники» интегрирована целая система — «Онлайн-платежи», сразу на нескольких ресурсах доступен сервис переводов с карты на карту — все это работает на увеличение транзакционной активности, так что мы будет продолжать работу в этом направлении.
А продавать, в полном смысле этого слова, в соцсетях пока никто не умеет.

Ставки должны снижаться

— Петр Авен говорит, что у Альфа-Банка нет конкурентов среди частных банков. Постепенно обретают очертания как розничные банки Сбербанка и ВТБ, так и альянс банка «Открытие» и Номос-Банка. Что меняется, становится сложнее?

— Мы рассматриваем как конкурентов всех, кто выше нас по рейтингам или развивается темпами, опережающими наши. Мы очень внимательно смотрим за проектами госбанков и ряда частных банков, включая Номос-Банк и Промсвязьбанк. Позицию крупнейшего частного банка мы никому не намерены отдавать. Наша цель иметь долю рынка не менее 5% в тех направлениях, где мы видим наш «фокус»: кредитные карты, кредиты наличными, потребительское кредитование, счета клиентов до востребования.

— Скажем, у одного из конкурентов высокие проценты по остаткам на картах. Вы перенимаете опыт такого рода?

— Банки не должны соревноваться, кто больше заплатит по тому или иному продукту, поскольку, в конечном итоге, такая практика ведет к удорожанию денег. И клиенты того же банка получат кредитный продукт по гораздо более высоким ставкам. А как говорит нам президент нашей страны, чтобы задышала ипотека, должен появиться рынок долгосрочного финансирования, а ставки должны снижаться.

— Звучит логично, но для этого должны, видимо, быть и государством усилия предприняты, например снижение ставки рефинансирования, выделение под эти проекты «длинных» средств из госфондов, или я не права?

— Это так. В нынешних условиях, что мы точно не планируем, это конкурировать с теми, кто платит больше. Главное — дать клиенту качественную услугу.

— Поправьте, но запуск Bump и прочих мобильных сервисов тоже весьма затратен и также входит в стоимость конечных продуктов.

— Мы интегрально рассматриваем взаимодействие, предлагаем клиенту пакет услуг. Кроме карточки или счета сразу в нескольких валютах, клиент получает мобильный банк и интернет-банк, возможность пользоваться всеми сервисами. Невозможно высчитать, что конкретная услуга стоила столько-то. У нас нет задачи окупить конкретную услугу, мы строим успешный и масштабный бизнес.
Мы стремимся к тому, чтобы розница приносила банку примерно 50% операционного дохода. По предварительным данным, в прошлом году, был значительный рост по этому показателю.

И я знаю банки, где розница убыточна.
Сбербанк как данность

— Как поменяют рынок розничные дочки госбанков с их куда более дешевыми деньгами?

— Они начали уже работать в сегменте потребкредитования.
В этом году увидим первые результаты.
Весь прошлый год Сбербанк развивал карточное направление, но его активность сказалась положительно на рынке в целом. Рынок вырос. Карточные портфели по рынку выросли более чем на 70–75%. Приход больших игроков показывает, что растет масштаб рынка. Мы считаем, что рынок будет расти и дальше.
Тем не менее, по такому направлению, как счета до востребования, мы занимаем второе место после Сбербанка, наша доля превышает 6,5%. А это значит, что мы предлагаем нашим клиентам не менее конкурентоспособные продукты.

— Офисы и телефон — пережитки ХХ века, и надо развивать интернет и мобильные точки продаж? Как вы считаете, за какими каналами будущее?

— Мне кажется, что это модные спекуляции, в которые я не верю. В сентябре 2012 года американцы провели исследование, какие каналы выбирают клиенты. Выяснилось, что если в 2011 году это был Интернет, то в 2012 году излюбленным каналом снова стало отделение. Клиенты хотят видеть реальных людей, получать от них консультации.
Поэтому, несмотря на то, что 90% операций наши клиенты осуществляют вне отделений — это много, я не знаю примеров в мире, где бы эта цифра была выше, и вряд ли она вообще может быть выше, — в силу привычки или необходимости клиенты приходят в физические, а не в виртуальные офисы. И если в Москве у нас более 1,1 млн активных клиентов на 50 отделений, мы понимаем, что наша задача — удвоить количество офисов за 2–3 года. Мы проводим замеры электронной очереди, и важно, чтобы клиент получил обслуживание в течение 7–10 минут.

— Исходя из вашей логики, Сбербанк непотопляем и вне конкуренции. Мы видим на рынке усиление всех госбанков, и нынешняя конфигурация рынка приводит к разорению мелких, отсутствию конкурентоспособных частных и уходу зарубежных банков.

— Сбербанк я воспринимаю как данность. Что касается иностранных банков, то те из них, где я работал, — Райффайзенбанк и ОТП Банк — присутствуют на рынке и достаточно успешны.

— Вы ушли в Альфа-Банк, поскольку в предыдущем банке вам было несколько сложнее в полной мере «развернуться»?

— ОТП Банк с новыми акционерами добился больших успехов и в картах, и в потребкредитовании. На этапе, когда я уходил, банк приносил четверть прибыли всей группы, хотя в 2006 году этот показатель был равен нескольким процентам. Это история успеха. Я проработал в этом банке 4,5 года и благодарен акционерам и своей команде за возможность развиваться.
Безусловно, в Альфа-Банке возможности гораздо шире: банк существует более 20 лет, он пережил кризис, у него бойцовский дух. Это принципиально иные масштабы и иные амбиции.
Если выйти на улицу в центре Брюсселя или Парижа, по вывескам банков видно, что с момента, когда начиналась моя карьера, банковский ландшафт поменялся, многие банки той поры были куплены, поглощены, закрыты. Альфа-Банк, напротив, увеличился в десятки раз, но сохранил главное — неповторимый «альфовский» корпоративный дух, который отмечают все новички и так ценят наши старожилы.
В банковской среде, если перефразировать Толстого, все несчастливые банки как раз одинаковы, у них проблемы схожие: их бизнес не сумел достичь того масштаба, который бы устроил акционеров. Зато, если посмотреть на «счастливые» западные банки в России, это разные истории успеха.
А тот факт, что отдельные конкуренты уходят, меня как игрока рынка не может не радовать.

Текст: Екатерина Кац

Источник:
Журнал «Банковское обозрение»